소개

T times라는, 기술 관련 영상을 제작하는 채널에서 황성현 대표를 인터뷰했는데, 이 영상을 보다 보니 일을 하고 커리어를 쌓는 데 있어 핵심적인 본질을 여럿 집는 것 같고 인사이트를 넓혀주는 것 같다고 생각했다. 그래서 이 영상을 한 번 보고 넘어갈 것이 아니라, 요약해서 정리해두고 두고두고 보기 위해서 이 글을 작성한다.

우선 황성현 대표는 구글 코리아에 이어 구글 HQ에서 Senior HR Business Partner로 일을 했고, 귀국해 카카오의 인사 총괄 부사장을 지냈으며 현재는 퀀텀인사이트라는 인사 컨설팅 기업의 대표이다.

영상은 여러 세부 주제로 이뤄져 있고, 모든 주제를 각 섹션에서 다루고자 한다.

3년 치 이력서를 미리 썼더니 마법이 일어났다

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Google에서는 PDP(Professional Develop Plan)라는, 내가 내 자신을 어떻게 개발할 것인지에 대해 스스로 작성하는 것이 있고, 상사와 이것을 보면서 미팅을 하는 시간을 갖는다. 이 사람은 구글코리아에 있을 때 본사로 가겠다는 플랜을 썼고, 이것이 기회가 되어 구글 1번 HR과 연락이 닿아 바로 미팅하고 HQ에 입성할 수 있었다고 함.

PDP를 쓰다 보면 목표를 쓰는 것 뿐 아니라 그 목표를 달성하기 위한 실행방안과 requisites도 같이 적어야 함. 그래서 이 사람은 그 작업을 착실히 수행했음. 이것은 앞으로의 이력서 3년 치를 미리 쓰는 것과 동일한 효과를 가짐. 30년 커리어 간, 그 목표를 미리 이력서에 쓴다면 그 목표를 이루기 위한 요구사항과 과정이 자동으로 나열되어 미래에 도착할 수 있음.

실리콘밸리에서 일하는 노하우

생각보다 어렵진 않고, 영어가 중요하긴 하겠지만 정말 중요한 것은 자기 자신의 profession임. 한국에서 인정 못받는데 글로벌에서 인정받을 리가 있을 리가 없음. 자기가 확고한 철학을 갖고 profession을 쌓으면, 기회는 무조건 오게 되어 있음. 예를 들어, 우리나라에서 디자인을 엄청 잘하는 사람 ¹이 구글 HQ에 취직됐는데, 처음에는 영어를 아예 못했음. 하지만 이것은 중요하지 않고, 상사가 Larry Page, Sergey Brin²과 미팅할 때 직접 데리고 다니면서 통역해 줌.

Tactical하게, 방법론적인 걸 얘기하자면 linkedin profile을 잘 관리해야 함. 실리콘밸리 HR 사람들은 전 세계적으로 인력을 search를 함. 이 사람들 일은 전 세계 어디가 됐던지 가장 우수한 사람들을 뽑는 것이 목표기 때문임. 그래서 자기 profile을 충실히 만드는 작업이 되게 중요하고 이를 다듬는 데 시간 투자를 많이 해야 함.

HR

HR팀 사람들이 자신이 인사에 영향력을 줄 수 있다고 생각하는 사람들이 있는데, 그것은 틀렸음. 인사 시스템을 잘 운영할 수 있도록 시스템을 개발하는 것이 이 사람들이 하는 일임. 구글이나 다른 글로벌 플레이어들은 모든 브랜치들이 같은 조직도와 업무 방식을 가지고 있음. 즉 HQ로 넘어가도 바로 일을 이어서 할 수가 있음. 이 사람은 16000명 정도 되는 팀의 HR lead로 일했었음. 엄청난 사람을 한 명이 서포트할 수 있을 정도로 체계화가 잘 되어 있음.

한중일 출신이 “인도 사람들에 비해” 구글에서 더 올라가지 못하는 3가지 이유

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딥마인드 인수 스토리

데미스 하사비스라는 리더가 구글 처음 인수되고 한 것이, 구글 브레인 직원들 앞에서 블록깨기 학습을 처음 보여주고 기립 박수를 받았음. 이것은 구글이 기존의 검색엔진과 사업모델을 완전히 벗어나서 새로운 호라이즌³ 으로 넘어가는 단게가 됨.

딥마인드 이후로, 이러한 사람들에 대한 보상체계가 바뀜. 일반적 엔지니어랑 같게 취급하면 안되겠다는 판단. 구글의 엔진은 이미 전통적인 사업임. 그래서 딥마인드와 같은 회사들을 구글에 소속시키지 않고 지주회사 체제로 따로 분리함. 구글, 정확하게는 알파벳의 미래 사업은 30, 40년짜리임. 이러한 기업에 구글의 기존 HR 방식을 적용하면 살아남을 수가 없음. 그러한 conflict가 발생하는 것을 아예 방지하는 구조임. 이러한 기업은 그룹 전체의 비전을 이끌어가는 선구자 역할을 함.

구글은 천재를 어떻게 다루나

가장 천재는 Jeff Dean임. 이 사람은 구글의 넘버 3-5정도 하는 사람이지만 오랫동안 매니저가 된 적이 없음. 즉 혼자 일함. 이러한 사람은 굳이 조직관리 업무를 맡길 필요가 없고 일 할 환경만 잘 만들어주면 되는 것임. 레이 커즈와일이라는, 칼리코를 리드하는 천재도 있는데 엄청 발산적인 일을 하는 사람임. 이 사람의 창의력은 어릴 적에 엄마랑 궁금한 것 관련해서 얘기하고 모르는 것 있으면 찾아보고, 그러한 사고력의 과정을 엄청 했음. 그것이 아마 창의력의 기반이지 않았나 함. 이러한 사람들은 자기 일만 미친듯이 하는 사람이 아님. 엄청 다양한 분야에 관심이 많음.

왜 아시아인은 실리콘밸리에서 성공하기 힘들까?

구글 내에 AGN이라는, 아시안 그룹이 있음. 이 사람이 왜 아시안들이 인도 사람들만큼 ⁴ 실리콘밸리에서 성공하지 못하는지에 대한 연구를 함. 각 나라별로 대표를 모았는데, 주로 40대 후-50대 초반에, 목표가 없어지고 허탈한 employee들을 모으고 교수들도 같이 join해서 토론을 함. 왜 그럴까? 3개월 간 연구한 결과 세 가지가 있음을 파악.

1. Deference to Authority

이게 핵심임. 다들 박수치면서 “이거야!” 라고 했다고 함. 교수들이 각각 인터뷰를 했을 때, 어떻게 여기까지 올 수 있었는지에 대해 다들 대답한 것이, 공부를 열심히 했고 최고의 회사를 가고 싶어했다고 함. 그 이유가 무엇인가 했더니, 자랑스러운 아들, 아버지, 선배가 되고 싶었다 함. 자기 얘기가 없음. 즉 전 직장에서도 시키는 일을 잘 해서 구글에까지 온 사람이지만, 본사에 와보니 판이 달라짐. 경영진으로 뚫을 수가 없음. 문제는 이 문화에 길들여져 온 사람은 이것을 알면서도 고칠 수가 없음.

2. Incapable of Relationship Building

이 relationship이라고 하는 것은 한국에서 말하는 ‘정’이랑 개념이 다름. 정은 사회 시스템 안에서의 connection을 기반으로 하는 것이지만 이것은 아님. 우선 서구권 사회에서 봤을 때 아시안은 똑똑하지만 차갑다는 이미지로 비춰져(not saying sorry, not laughing) 친구가 되기가 어렵고 결과적으로는 메인 서클에 들어가기가 까다로움.

3. Lack of Courage to Be Vulnerable

자신의 약점을 드러내는 데 어려움이 있음. 기본적으로 이러한 행위는 상대방을 믿는데서 비롯하는데 그 신뢰가 없음. 또한 아시아는 체면의 문화가 있어 ⁵ 위험할 것은 아예 하지 않음. Career 면에서는 안전빵으로 열심히 공부해서 사시패스 하고 공무원 하는 그러한 행위가 될 것이고, 실용적인 것을 만드는 것과는 거리가 멀어지게 된다.

코멘트

좀 더 긍정적이게 되고, 좀 더 꿈을 꿀 수 있게 되어야 한다. 꿈을 꾸지 못하면 현실이나 과거에 매몰된다. 세상이 달라진 것이, 꿈만 크게 꾸면 이미 방법은 다 나와 있음. 자금도 시장에 넘쳐남.

발표가 중요하지, 왜 파워포인트 작성에 목숨거나요?

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아직도 우리나라에서는 파워포인트 디자인에 신경쓰는 회사들이 많음. 구글 슬라이드(Google Slides) app을 보면, 엄청 불편하게 만들었음. 그런데 이것을 일부러 불편하게 만들었다는 설이 있음. 파워포인트처럼 정교하게 만들면 디자인에 집중할 수 밖에 없고 팀에서는 이게 경쟁의 요소가 됨. 그래서 역으로 대단한 기술을 발휘하지 못하게 함.

한 화면에 불릿 세 개 정도만 쓸 수 있을 정도로만 작성하게끔 유도하고 있음. ‘일도일사’ : 한 장에는 한 가지 생각만 넣어라⁶. 불릿포인트만 전달하고, 나머지 내용은 토론을 통해서 풀어나가는 식이 되어야 함. 프레젠테이션 테크닉 중, 가장 ultimate한 단계에 도달하면 presenting with out a deck이 있음. 이는 곧 아무런 자료 없이 자신의 스토리텔링만으로 이야기를 진행해야 함. 우선 머릿속에 해당 내용이 완벽하게 있어야 하고, 전체를 볼 수 있는 역량도 있어야 하며 내용을 자유롭게 풀어나갈 유연성도 있어야 함.

이러한 것을 잘 하려면, 토론식 수업, 혹은 이야기 흐름을 짜도록 하는 방법에 대한 강의가 중요함.

PT 잘하는 방법

이 사람이 경영진이랑 회의 할 때는 질문 몇 개만 갖고 들어가고도 몇 시간 회의를 하기도 함. 오히려 어떤 답을 갖고 들어가면 좋아하지 않기도 함. 하지만 motivation(=문제 의식)은 명확하게 가져감.

PT를 잘 하기 위해, 우선 핵심 제목들 + 핵심 수치들을 각 포스트잇에 적는다. 그리고 배치를 요리저리 해 보면서 튀지 않는 흐름을 만드는 과정을 거친다. 이것을 기반으로 파워포인트를 만들 수 있어야 한다. 이런걸 해 주는 tool이, miro, marimba라는 툴이 있음. 요즘 회의는 비대면으로 하기 때문에 얼굴도 보지 않고 토론하므로 아이디어의 휘발성이 너무 커짐. 그래서 그 아이디어를 시각화해주는 tool이 너무 중요함. 온라인 화이트보드와 같은 것들을 쓰는 것이 상당히 중요함.

결과적으로, 중요하지 않은 슬라이드 제작에 힘만 쓰다 보면 상위 레벨로 갈 수록 발목이 잡힘. 왜냐면 결국에는 분석과 의사결정이 핵심이기 때문.

아마존의 회의 문화

아주 좋은 것으로 잘 알려져 있음. 구글에서도 일부 벤치마킹을 하기도 함. 우선 구글은 comittee 문화인데, 아마존은 속도 위주에 가까움.

이 문화에 있어서 핵심이, Narrative 혹은 Six Pager 기법이다. 우선 파워포인트는 쓰지 않는다. 대신 narrative하게 쓸 수 있어야 한다. 쓸 때는 고객이 이 글을 읽는다고 생각하고, 고객의 관점에서 글을 쓰는 것이다. 즉 내부 보고서를 언론 보도자료 쓰듯이 쓴다. 그리고 이 내용을 미리 공유를 하고 미팅에 들어간다. 미팅에 들어가면 또 처음 5-10분은 다시 그 내용을 읽어본다. 그리고 질문을 하기 시작하는데, narrative를 기반으로 새로운 가치를 더하는 작업을 하는 과정이 되는 것이다. 또 이 사람이 충분히 고민을 했는지 확인하는 작업도 거친다.

아마존의 핵심가치가 고객에 집착하라는 것인데, 이 문화를 오너부터 동일하게 적용한다는 것이 놀라운 점임. 한국에 돌아와서 이 미팅 방식을 적용했을 때, 미팅 현장에서보다는 narrative를 작성하는 과정에서 엄청난 improvement가 생김. Slide의 bullet point는 아주 함축적이지만, narrative는 서술하는 각 단어를 다 종이에 써야 하는 것인데, 팀원 모두가 그 단어에 대한 정확한 합의가 이뤄지기 전까지 계속 토론이 됨. 이 과정에서 팀의 생각이 명료해짐.

물론 가장 중요한 것은, 보고를 받는 사람의 태도가 바뀌어야 함. 가장 결정 상위권자도 이 문화에 완전히 젖어들어갈 수 있어야 함.

“반말, 영어이름 쓰고 등급, 직급 없애면 수평적? 착각하지 마시라”

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OKR : Objectives and Key Results

인텔에셔 적용한 목표 관리 방식이며, 구글은 3-3-3 원칙으로 바꿔 적용함. 구글의 성공 방정식으로 불림. 3개월마다 3개의 목표와 3개의 핵심 결과를 세워 공유하도록 함.

아주 좋은 시도이다. 하지만 더 중요한 것은 본질을 아는 것이다. ‘왜’ 이런 시스템을 만들게 되었는지를 먼저 아는 것이 중요함. 예를 들어 rating을 없애는 회사들의 시스템을 그대로 가져오면 곤란함. 이 사람들은 내부적으로 조직장들이 팀원들을 1주일에 한 번씩 1 on 1으로 미팅해서 성장을 도모하고 목표 달성을 위한 스택을 쌓아나간다. 그러한 자리가 없기 때문에 굳이 rating이 필요가 없는 시스템이 되는 것임. 즉 결과적으로 평가를 하는 행위 자체도 직원의 발전을 도모하기 위한 것임. 즉 매 년 혹은 반기마다 하는 피드백 과정을 매 주마다로 압축하기 때문에 이렇게 자유로운 시스템을 유지해도 문제가 없게 되는 것임.

KPI & Creativity

기존에도 KPI(Key Performance Indicator) 지표라는 것이 있었지만, 이 지표를 쉽게 달성하기 위해서는 tight한 deadline을 맞춰야 되고, 그렇게 하기 위해서는 익숙한, 고수해오던 방식만을 적용해야 한다. 즉 실수할 여력이 없음. OKR의 방식은 완전히 새로운 방식과 혁신을 기술하도록 하는 것이기 때문에, KPI를 단순히 OKR의 세 가지 항목으로 나눠 쓴다고 문제가 해결될 것은 아님. 예전에는 선형적으로 성장해서 KPI가 잘 작동했지만, 비선형적 성장을 하는 시대에서는 잘 작동하지 않음.

창의력을 도모하기 위해서는 머리를 풀어줘야 하는데, 이것이 가장 잘 안되는 이유는 ‘두려움’이다. 즉 두려움을 주는 시스템에서 탈피해야 하는 것임. IT업계에서는 이런 것들이 쉽지만, 전통적인 제조업에서는 어려울 수 있음. 하지만 여기서도 분명한 개선점은 있음.

수평적 기업문화는 좋은 것일까?

황 대표는 수평적 조직이라는 말 자체는 믿지 않음. 당장 CEO도 있고 팀장도 있는데, 수평적 조직이라는 것은 말이 안 됨. 하지만 수평적 커뮤니케이션과 수평적 문화를 달성해야 한다고 생각하는 것임. 많은 스타트업이 착각하는 것이, 직급 없애고 영어 이름 부르면 수평적 문화가 생긴다고 착각하는 경우가 있음. 오히려 직급 없애면 성장해야 할 막내 직원의 성과가 약하기 때문에 불이익이 갈 수 있음.

구글도 아주 수평적으로 보이지만, 구글에는 13단계의 조직도가 있음. 한국식 조직체계랑 비교해보면 결국 사원, 대리, 과장, …. 회장 순으로 배치를 해 보면 조직 level의 수는 비슷함. 결론적으로는, 직급 없애는 것이 수평적 문화로 가는 것의 솔루션이 아니란 의미임. 많은 실리콘밸리 기업들은 이러한 직급체계를 갈아엎는 것 보다는, 이 13단계의 구분이 없는 것처럼 커뮤니케이션을 하도록 도와주는 방식을 택했음. 에를 들어 레벨 2의 사원이라고 해도 13의 회장과 소통을 할 수 있는 기회를 만드는 것임.

수평적 조직의 핵심은 무엇인가? 정보가 투명하게 오픈되는 사회를 만들고, 그 정보를 내 것으로 흡수에서 방향을 빠르게 정하고 계획을 수립할 수 있게 하는 것임. 결과적으로 위치에 상관없이 스스로가 의사결정의 주체가 될 수 있도록 하는 것임.

“내 밑으로 다 들어와” 우리 회사 회의는 왜 이럴까?

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회의는 왜 하는 것인가?

구글도 폭발적 성장기에 진행되는 회의의 효율성에 의문을 가지는 사람들이 많았음. 생각보다 회의가 효율적이지 않은 경우가 많음. 우선 회의를 왜 하는 것인지 알아야 함. 회의는 의사결정을 하기 위함임.

구글은 committee 문화라 많은 사람들이 참여를 하는데, 그래서 논의만 하고 의사결정이 없던 경우가 많았음. 그 회의에서 많은 커뮤니케이션이 이뤄지도록 하되, 가장 높은 직급자 혹은 회의의 책임자가 권한을 가지고 의사결정을 하는 것은 해야 함. 모든 아이디어를 다 가져갈 수는 없으니 효율성을 위해 누군가는 결정을 내려야 함.

회의는 업무시간의 많은 비중을 차지하고 있음. 비효율적인 회의는 인건비에 대한 낭비이기도 함. 연봉 1억인 사람이 시급 5만원 정도 함. 만약 20명이 모이면 100만원+알파(부가시간)의 가치가 있는 것인데, 과연 그 회의가 그 정도의 가치를 가지는지 의문을 항상 품어야 한다.

회의를 3단계로 나누면, 1. 회의 전, 2. 회의 중, 3. 회의 후가 될 텐데, 하나씩 쪼개서 보자.

1. Before the meeting

   • 왜 해야 하는가? (motivation, problem statement) - 이게 잘못되면 엄청난 시간 낭비가 됨.
   • 회의 참가자를 선별한다 - 일에 관련된 사람만 회의에 가면 되는데, 팀 단위로 불러버림. 나머지 사람은 멍한 상태로 나가는 것이고 엄청난 시간의 낭비임.
   • 회의 자료를 미리 공유하고 숙지한다 - 참여자가 이 자료를 본 상태로 들어와야 한다. 대부분 우리가 미팅 들어가서 보는 게 뭔지 생각해보면, 1/3 이상은 주제를 이해하고 문제를 듣고 따라가는 시간이다. 그런데 이러한 과정은 미리 자료를 보는 것이 훨씬 더 효율적임.
   • 회의는 초청 베이스로 하는 것이 좋음. 그 과정에서는, 전 조직원이 캘린더를 서로 공유할 수 있어서 스케줄을 빠로게 잡아나갈 수 있게 해야 함. 정말 핵심적인 사람이 아니라면 시간이 안 맞아도 회의 후 피드백을 전달해도 충분함.

2. During the meeting

   • 회의의 목적에는 두 가지가 있을 수 있음. 1. 프로세스 중심의 회의 : 어젠다나 목적이 없어도 만나는 것, 2. 미션 중심의 회의. 이 두 가지를 구분하는 것 부터 시작해야 함.
   • 1번 타입은 핵심만 파악하고 빠르게 넘어가는 것이 좋음. 80% 정도만 들어오면 바로 시작하면 됨.
   • 2번 타입은 관련자들은 모두 참여해야 하고, deep dive해서 원인을 파악하는 것 부터 모든 세부 사항을 정하고 반드시 결론을 도출해야 함.
   • 1번 타입은 높은 직급자만 있어도 되지만, 2번은 직급이 낮아도 문제에 도움이 될 사람을 초대하면 아주 긍정적임.

3. After the meeting

   • Minutes나 영상 녹화본을 전달하고 해야 할 일, 역할 배분을 명확히 한다.

기분 상하지 않게 협업하는 피드백 방법 ‘SBIT’

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일하고 싶게 만들어주는 법

기업의 흥망 사례를 보면, 얼마나 구성원들에게 동기와 열망을 이끌어낼 수 있는지에서 큰 차이가 남. 왜 비싼 돈을 들여서 직원들의 몸만 쓰는지?, 이 사람들의 진짜 가치는 머리를 쓸 때 있음. 특히 스타트업은 이게 더 중요함. 회사에 부족한 자원을 회사에 비전을 파는 것으로 대체해야 함. 내가 이 회사의 10번째 직원인데, 이 회사가 몇 년 후 2천명이 됐을 때 내가 그 중 10번째라면? 비전은 vivid하게, big hairy audatious하게 그려내고 자신감 있게 그려내야 함.

최근 IT업계 신입연봉 인상 이슈가 있는데, 이것이 과열이 되면 생산성이 떨어지고 장기적 지속성이 흔들린다. 가치에 맞는 적당한 연봉을 책정하면 됨. 이것을 마케팅 수단으로 사용하면 안 됨.

People Analytics

사람의 들어오고 남고 나감은 그 자체로서 기업에 아주 좋은 정보가 되고, silicon valley에서는 이러한 정보들이 구조화되어 있으며 직원들이 자발적으로 그러한 정보를 제공함. 예를 들어 microsoft는 매일 아침 직원 서베이를 함. 그 데이터가 패턴이 됨. 패턴을 분석해보면, 가장 비효율적인 시간대는 1-3시고 몰입할 시간대는 점심먹기 전이나 퇴근 직전임. 그러면 가장 비효율적인 시간대에 회의를 해야 함.

Meeting Culture

구글에서도 많은 미팅이 있는데, 각자 캘린더를 가지고 있음. 그 캘린더에 자신의 시간을 잡아놓지 못하면 다른 사람이 자신의 시간에 미팅을 걸어버림. 점심시간도 마찬가지임. 대신 바쁘게 일하고 집에 빨리 갈 수 있음. 마찬가지로 밥을 같이 먹으려면 캘린더에 약속을 해야 함.

Feedback with SBIT

실질적으로 일하는 방법과, 피드백하는 문화가 생기는 것이 중요함. 우선 시점을 바꾸는 것이 중요함. 과거에 어떻게 했는지보다는, 미래를 그릴 수 있어야 한다. SBIT는, S:Situation, B:Behavior, I:Impact, T:Tomorrow이다. 즉 백떤 상황에서 어떤 행동이 있었고 그것이 어떤 결과를 가져왔으며 어떤 일을 할 것인가? 에 대한 피드백을 가져와야 함. Feedback은 단시간에 이뤄져야 하고, 절대 모욕감을 주면 안 됨. 구글의 코드리뷰는 4인 팀으로 되게 되어 있음. 아무리 잘해도 혼자 일 할 수는 없게 만들어놨음. 리뷰가 있어야 코드베이스로 넘어갈 수 있음.

항상 Winning as a Team의 자세가 중요함. 이것을 어릴 때 부터 습관화하는 것이 중요하다. 기업에서도 마찬가지이다. 그 사람의 행동만 얘기하면 되는데, 그 사람 자체나 인생, 가족을 건드리는 것은 금기된다⁷.